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Los 8 pasos cruciales para liderar el cambio en tu organización

Posted by Oscar Pérez on 23-ago-2018 12:30:00

En múltiples publicaciones en nuestro blog hemos recalcado la importancia que tiene el cambio para las organizaciones. Una empresa negada a avanzar y cambiar con el tiempo es una empresa que probablemente desaparezca. Si bien, esto es algo que se dice muy fácil pero la realidad es que en la práctica, los responsables de recursos humanos y líderes de negocio tienen grandes problemas al momento de gestionar la administración del cambio en sus empresas.

 

Los 8 pasos cruciales para liderar el cambio en tu organizacion

 

La mayoría de las iniciativas de cambio importantes, sea cual sea su finalidad, sólo generan resultados incipientes. Mientras las otras fracasan miserablemente. Por eso, hemos traído este reconocido ensayo escrito por John P. Kotter que se titula  “Liderando el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación” que ha servido de inspiración y guía a millones de profesionales en todo el mundo en el área de liderazgo y recursos humanos.

En este reconocido ensayo, el autor presenta 8 pasos cruciales para liderar con éxito el cambio en una organización. Este probablemente sea uno de los mejores y más completos ensayos que leerás en tu vida, ya que estamos seguros de que podrá darte la orientación que necesitas para lograr en tu empresa ese cambio que tanto necesitan. Veamos de qué trata:

 

Liderando el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación, por John K. Potter

Durante la última década, he visto a más de 100 compañías tratar de rehacerse en competidores significativamente mejores. Estos esfuerzos han ido bajo muchos estandartes: gestión de la calidad total, reingeniería, redimensionamiento, reestructuración, cambio cultural y recuperación. Pero, en casi todos los casos, el objetivo básico ha sido el mismo: realizar cambios fundamentales en la forma en que se llevan a cabo los negocios para ayudar a enfrentar un nuevo entorno de mercado más desafiante.

Algunos de estos esfuerzos de cambio corporativo han tenido mucho éxito. Algunos han sido fracasos absolutos. La mayoría cae en algún punto intermedio, con una clara inclinación hacia el extremo inferior de la escala. Las lecciones que se pueden extraer son interesantes y probablemente sean relevantes para aún más organizaciones en el entorno empresarial cada vez más competitivo de la próxima década.

La lección más general que debe aprenderse de los casos más exitosos es que el proceso de cambio pasa por una serie de fases que generalmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea solo la ilusión de velocidad y nunca produce un resultado satisfactorio. Una segunda lección muy general es que los errores críticos en cualquiera de las fases pueden tener un impacto devastador, ralentizar el impulso y negar ganancias obtenidas con tanto esfuerzo. Tal vez porque tenemos relativamente poca experiencia en la renovación de organizaciones, incluso personas muy capaces a menudo cometen al menos un gran error.

 

Paso 1: Establecer un sentido de urgencia

Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando algunas personas o algunos grupos comienzan a analizar la situación competitiva, la posición de mercado, las tendencias tecnológicas y el desempeño financiero de una compañía. Se enfocan en la posible caída de los ingresos cuando expira una patente importante, la tendencia de cinco años en la disminución de los márgenes en un negocio central, o un mercado emergente que todos parecen estar ignorando.

Luego, encuentran formas de comunicar esta información de manera amplia y dramática, especialmente con respecto a crisis, crisis potenciales u excelentes oportunidades que llegan en el momento justo. Este primer paso es esencial porque solo iniciar un programa de transformación requiere la cooperación agresiva de muchas personas. Sin motivación, la gente no ayudará y el esfuerzo no va a ninguna parte.

 

Paso 2: Formar una poderosa coalición orientadora

Los principales programas de renovación a menudo comienzan con solo una o dos personas. En casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de liderazgo crece y crece con el tiempo. Pero siempre que no se logra una masa mínima al principio del esfuerzo, no pasa nada que valga la pena. A menudo se dice que un cambio importante es imposible a menos que el jefe de la organización sea un defensor activo. De lo que estoy hablando va mucho más allá. En las transformaciones exitosas, el presidente o el gerente general de la división, más otras cinco o 15 o 50 personas, se unen y desarrollan un compromiso compartido de excelente desempeño a través de la renovación. En mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los ejecutivos más importantes de la compañía porque algunas personas simplemente no comprarán, al menos no al principio. Pero en los casos más exitosos, la coalición siempre es muy poderosa, en términos de títulos, información y experiencia, reputaciones y relaciones.

Tanto en organizaciones grandes como pequeñas, un equipo de guía exitoso puede consistir de solo tres o cinco personas durante el primer año de un esfuerzo de renovación. Pero en las grandes compañías, la coalición necesita crecer al rango de 20 a 50 antes de que se pueda avanzar mucho en la fase tres y más allá. Los altos directivos siempre forman el núcleo del grupo. Pero a veces encuentras miembros de la junta, un representante de un cliente clave o incluso un líder sindical poderoso.

 

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Paso 3: Tener una visión

En cada esfuerzo exitoso de transformación que he visto, la coalición guía desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y atrae a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números que típicamente se encuentran en los planes quinquenales. Una visión dice algo que ayuda a aclarar la dirección en la cual una organización necesita moverse. A veces, el primer borrador proviene principalmente de un solo individuo. Por lo general, es un poco borroso, al menos inicialmente. Pero después de que la coalición trabaja en ello por tres o cinco o incluso 12 meses, algo mucho mejor surge a través de su pensamiento analítico duro y un poco de sueño. Finalmente, también se desarrolla una estrategia para lograr esa visión.

Sin una visión sensata, un esfuerzo de transformación puede disolverse fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada o no llevarla a ninguna parte. Sin una visión sólida, el proyecto de reingeniería en el departamento de contabilidad, la nueva evaluación de desempeño de 360 grados del departamento de recursos humanos, el programa de calidad de la planta, el proyecto de cambio cultural en la fuerza de ventas no se acumulará de manera significativa.

 

>>Te recomendamos leer también: ¿Qué es la administración del cambio?

 

Paso 4: Comunicar la visión

He visto tres patrones con respecto a la comunicación, todos muy comunes. En el primero, un grupo realmente desarrolla una visión de transformación bastante buena y luego procede a comunicarla mediante la celebración de una sola reunión o el envío de una comunicación única. Habiendo utilizado aproximadamente el 0,0001% de la comunicación intra compañía anual, el grupo se sobresalta cuando pocas personas parecen entender el nuevo enfoque. En el segundo patrón, el jefe de la organización dedica una cantidad considerable de tiempo a dar discursos a los grupos de empleados, pero la mayoría de las personas todavía no lo entiende (lo cual no sorprende, ya que la visión solo captura el 0,0005% de la comunicación anual total). En el tercer patrón, se dedica mucho más esfuerzo a los boletines de noticias y los discursos, pero algunos altos ejecutivos muy visibles todavía se comportan de manera que son antitéticos a la visión. El resultado neto es que el cinismo entre las tropas aumenta, mientras que la creencia en la comunicación disminuye.

La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén dispuestas a ayudar, a menudo hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, incluso si no están contentos con el status quo, a menos que crean que es posible un cambio útil. Sin comunicación creíble, y mucho de ella, los corazones y las mentes de las tropas nunca se capturan.

 

Paso 5: Eliminar obstáculos a la nueva visión

Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar a un gran número de personas a medida que avanza el proceso. Los empleados están envalentonados para probar nuevos enfoques, desarrollar nuevas ideas y proporcionar liderazgo. La única restricción es que las acciones se ajustan a los parámetros generales de la visión general. Cuantas más personas participen, mejor será el resultado.

Hasta cierto punto, una coalición rectora empodera a otros para que actúen simplemente comunicando con éxito la nueva dirección. Pero la comunicación nunca es suficiente por sí misma. La renovación también requiere la eliminación de obstáculos.

 

Paso 6: Planear y crear estrategias a corto plazo

La verdadera transformación lleva tiempo, y un esfuerzo de renovación puede perder impulso si no hay objetivos a corto plazo para cumplir y celebrar. La mayoría de las personas no realizarán esta gran marcha a menos que vean evidencia convincente en 12 a 24 meses de que el viaje está produciendo los resultados esperados. Sin victorias a corto plazo, demasiada gente se da por vencida o se unen activamente a las filas de las personas que se han resistido al cambio.

De uno a dos años en un esfuerzo de transformación exitoso, usted encuentra que la calidad comienza a subir en ciertos índices o la disminución en la interrupción del ingreso neto. Encuentra algunas introducciones exitosas de nuevos productos o un cambio ascendente en la cuota de mercado. Encuentra una mejora de productividad impresionante o una calificación de satisfacción del cliente estadísticamente más alta. Pero cualquiera que sea el caso, la victoria no es ambigua. El resultado no es solo una llamada de juicio que puede ser descontada por aquellos que se oponen al cambio.

Crear ganancias a corto plazo es diferente que esperar ganancias a corto plazo. Este último es pasivo, el primero activo. En una transformación exitosa, los gerentes buscan activamente formas de obtener mejoras claras en el desempeño, establecer metas en el sistema de planificación anual, alcanzar los objetivos y recompensar a las personas involucradas con el reconocimiento, las promociones y hasta el dinero.

 

Paso 7: Consolidar mejoras y producir aún más cambios

Después de unos años de arduo trabajo, los gerentes tal vez tienten a declarar la victoria con la primera mejora clara en el rendimiento. Si bien celebrar una victoria está bien, declarar que la guerra ganó puede ser catastrófico. Hasta que los cambios se hundan profundamente en la cultura de una compañía, un proceso que puede llevar de cinco a diez años, los nuevos enfoques son frágiles y están sujetos a regresión.

En el pasado reciente, he visto una docena de esfuerzos de cambio operar bajo el tema de reingeniería. En todos menos en dos casos, se declaró la victoria y se pagó a los consultores caros y se les agradeció cuando se completó el primer gran proyecto después de dos o tres años. Dentro de dos años más, los cambios útiles que se habían introducido desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos, es difícil encontrar algún rastro del trabajo de reingeniería hoy.

 

Paso 8: Institucionalizar los nuevos enfoques

En el análisis final, el cambio se adhiere cuando se convierte en "la forma en que hacemos las cosas aquí", cuando se filtra al torrente sanguíneo del cuerpo corporativo. Hasta que los nuevos comportamientos estén arraigados en las normas sociales y los valores compartidos, están sujetos a la degradación tan pronto como se elimine la presión para el cambio.

Dos factores son particularmente importantes para institucionalizar el cambio en la cultura corporativa: el primero es un intento consciente de mostrar a las personas cómo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el rendimiento.

Cuando las personas se dejan solas para establecer las conexiones, a veces crean enlaces muy inexactos. Por ejemplo, debido a que los resultados mejoraron mientras el carismático Harry era el jefe, las tropas unen su estilo principalmente idiosincrásico con esos resultados en lugar de ver cómo su propio servicio al cliente y productividad mejorados fueron fundamentales. Ayudar a la gente a ver las conexiones correctas requiere comunicación. De hecho, una compañía fue implacable y valió la pena enormemente. Se empleó tiempo en todas las reuniones importantes de administración para analizar por qué el rendimiento aumentaba. El periódico de la compañía publicó artículo tras artículo que mostraba cómo los cambios habían impulsado las ganancias.

El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para garantizar que la próxima generación de la alta dirección personifique realmente el nuevo enfoque. Si los requisitos para la promoción no cambian, la renovación raramente dura. Una mala decisión de sucesión en la cima de una organización puede socavar una década de trabajo arduo.

 

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Oscar Pérez | Director General PeopleNext | SuccessFactors México 

 

Topics: Estrategia y ejecución, change management

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